Harvard Business Review: Başarı İçin Kendinizi Değil, Ortamınızı Değiştirin

Başarı Sandığınız Kadar Sizinle İlgili Olmayabilir

Yıllardır bize aynı şey anlatılıyor: Daha disiplinli ol, daha çok çalış, pes etme, iradeni güçlendir.

Peki ya sorun sizde değilse?

Harvard Business Review’un yönetici editörü Alison Beard, Pennsylvania Üniversitesi profesörü Angela Duckworth’la yaptığı son söyleşide başarıya dair yerleşik kabullerden birini sorguluyor. Duckworth, yıllar önce “grit” kavramını — yani tutku ile azmin birleşimini — popülerleştiren isimdi. Şimdi ise yeni kitabı Situated ile bir adım daha ileri gidiyor: Başarınızı yalnızca karakteriniz değil, içinde bulunduğunuz ortam da belirliyor.

Duckworth’un temel tezi basit ama güçlü: İnsan davranışının sandığımızdan çok daha büyük bir kısmı çevre tarafından şekillendiriliyor.

Kiminle çalıştığınız, hangi odada oturduğunuz, telefonunuzda hangi uygulamaların bulunduğu, gün içinde kimlerle konuştuğunuz, ekibinizde nasıl bir kültür olduğu… Bunların tümü motivasyonunuzu ve performansınızı etkiliyor. Yani bazen daha fazla iradeye değil, daha iyi tasarlanmış bir hayata ihtiyacınız var.

Duckworth bunu özellikle liderler açısından önemli buluyor. İş hayatında kötü sonuçları çoğu zaman kişinin karakterine bağlama eğilimindeyiz: Yeterince motive değil. Dayanıklı değil. Liderlik vasfı yok. Çok çabuk pes ediyor.

Psikolojide buna “fundamental attribution error” deniyor: Davranışı açıklarken koşulları küçümseyip kişiliği fazla önemsemek.

Oysa bazen problem çalışan değil; işin kendisi, ekip yapısı, teşvik sistemi ya da şirket kültürü olabilir. Duckworth, tükenmişliği de bu çerçevede ele alıyor. Berkeley’den Christina Maslach’ın çalışmalarına atıfla, tükenmişliğin yalnızca kişinin “kendini toparlaması” gereken bir durum olmadığını; iş yükü, özerklik, ekip yapısı, aidiyet ve değer uyumu gibi çevresel faktörlerle yakından ilişkili olduğunu hatırlatıyor.

Peki çevrenizi nasıl değiştirirsiniz?

Duckworth dört önemli kaldıraçtan söz ediyor. Bunlardan en kolay olanı fiziksel alan.

Boston Celtics’in genel menajeri Brad Stevens bunun iyi bir örneği. Duckworth’la aynı sahneyi paylaştığında, bazı uygulamaları telefonundan tamamen sildiğini anlatmış. Sosyal medyada insanların onun kararları hakkında konuşmasını engelleyemiyor. Ama neye maruz kaldığını kontrol edebiliyor.

Bu küçük gibi görünen karar aslında önemli bir prensibi gösteriyor:

Dikkatinizi korumak için iradenizi sürekli test etmek yerine, dikkatinizi dağıtan şeyi ortadan kaldırın.

Duckworth, yüksek performanslı insanların çalışma alanlarını da benzer biçimde bilinçli tasarladığını söylüyor. Bazıları duvarlarına kendilerine hatırlatmak istedikleri cümleleri asıyor, bazıları dikkat dağıtan unsurları tamamen kaldırıyor.

Hatta kendisinin evinde gerçek boyutlu bir Barack Obama karton figürü bulunduğunu söylüyor. Her yanından geçtiğinde kendisine umut olduğunu hatırlatıyormuş.

İkinci kritik unsur ise insanlar.

Duckworth’un MBA derslerinde anlattığı örneklerden biri Cleveland Clinic’in eski CEO’su ve ünlü kalp cerrahı Toby Cosgrove.

Cosgrove ağır disleksiye rağmen dünyanın önde gelen kalp cerrahlarından biri haline geliyor. Tıp fakültelerinin neredeyse tamamından reddediliyor. Kendisine son derece rekabetçi olan kardiyotorasik cerrahiden uzak durması tavsiye ediliyor. Dinlemiyor.

Bu hikâye ilk bakışta klasik bir “azim” hikâyesi.

Ama Duckworth başka bir noktaya dikkat çekiyor.

Cosgrove cerrahlıktan Cleveland Clinic CEO’luğuna geçtiğinde bilmediği konularda tek başına mücadele etmeye çalışmıyor. Harvard Business School profesörü Michael Porter dahil olmak üzere kendisinden daha deneyimli insanlara ulaşıyor ve bir mentor ağı kuruyor.

Duckworth’un mesajı burada çok net:

Her şeyi kendi başınıza çözmeye çalışmak güç göstergesi değil.

Başarılı insanlar gerektiğinde kendilerine doğru çevreyi ve doğru insanları bilinçli biçimde inşa ediyor. “Ne yapmaya çalışıyorsanız çalışın, kendinize bir kabile bulabilirsiniz” diyor.

Üçüncü alan kültür.

Bir şirketin kültürünü herkes değiştiremez. CEO’nun etkisiyle yeni başlayan bir çalışanın etkisi aynı değil.

Ama Duckworth’a göre herkes küçük bir “mikro kültür” yaratabilir.

Ekibe mizah getiren kişi olabilirsiniz. İnsanları birbirine bağlayan kişi olabilirsiniz. Yardım etmeyi normalleştirebilirsiniz. Hatta Duckworth’un biraz esprili örneğiyle, ofise sürekli muzlu kek getiren kişi bile ekibin havasını değiştirebilir.

Fakat bazen kültürü değiştirmekten daha önemli bir seçenek var: Doğru kültürü seçmek.

Duckworth’un röportajda aktardığı bir yöneticinin sözü bunu güzel özetliyor:

“Bazen uyum, azme çok benzer.”

Yani bir yerde sürekli zorlanmanız sizin daha dayanıklı olmanız gerektiği anlamına gelmeyebilir. Belki de yanlış ortamdasınızdır.

Toby Cosgrove’un Cleveland Clinic’te yaptıkları bu fikrin kurumsal versiyonu gibi.

“Hastalar önce gelir” demekle yetinmiyor; otoparkı bile buna göre yeniden düzenliyor. Kapıya en yakın yerleri doktorlara değil hastalara ayırıyor.

Farklı uzmanlıkların daha fazla birlikte çalışmasını istiyorsa sadece “daha çok işbirliği yapın” demiyor; ofisleri ve organizasyon şemasını buna göre değiştiriyor.

Hasta deneyimi gerilediğinde de Jim Merlino’yu görevlendiriyor. Merlino, tüm çalışanların yarım gününü empati eğitimine ayırmayı öneriyor. Maliyet: yaklaşık 11 milyon dolar.

Cosgrove kabul ediyor.

Çünkü kültür sloganla değil, sistem tasarımıyla oluşuyor.

Duckworth’un yeni yaklaşımının belki de en değerli tarafı burada.

Başarıyı yalnızca “daha güçlü olmalıyım” meselesi olarak görmek yerine şu soruları sormaya başlıyorsunuz:

Bu ortam benim en iyi halimi ortaya çıkarıyor mu?

Çevremde beni daha iyi yapan insanlar var mı?

Günlük düzenim yapmak istediğim davranışları kolaylaştırıyor mu?

Dikkatimi dağıtan şeyleri neden hâlâ elimin altında tutuyorum?

Ve belki en önemlisi:

Sürekli kendimi değiştirmeye çalışmak yerine, değiştirmem gereken şey çevrem olabilir mi?

Yıllarca başarı literatürü bize insanın kendisini optimize etmesini anlattı.

Angela Duckworth’un Harvard Business Review’daki mesajı ise biraz farklı:

Bazen kendinizi daha fazla zorlamayın.

Oyunu değiştirmeden önce sahayı değiştirin.